Egy sikeres vállalat felépítése után mi jelenti a valódi szintlépést egy vezető számára? Nagy Károly – az erdélyi gazdasági és civil élet egyik meghatározó alakja – számára a válasz a jövő generációinak fejlesztésében és a stratégiai iránymutatásban rejlik. A Cassini Podcast legújabb adásában a cégépítés tágabb dimenzióiról, a vezetői lét törvényszerűségeiről, valamint a folyamatos megújulás fontosságáról beszélgettünk. 

Arra szeretnélek megkérni, hogy röviden mutatkozz be! Melyek a legfontosabb mérföldkövek az életedben, és hol találkozhattak veled a legtöbben?

Hogy ki hol látott, azt nem tudom, de megpróbálok egy pár mondatban bemutatkozni. Nagy Károly vagyok, de a Nagy Karcsit jobban szeretem. Én még a kommunizmusban születtem és nőttem fel. 1989-ben érettségiztem a marosvásárhelyi Bolyai Farkas Elméleti Líceumban, majd a kolozsvári Műszaki Egyetemen végeztem.

Voltam diákszövetségi elnök, vezettem civil szervezetet, később az Erdélyi Magyar Műszaki Tudományos Társaság ügyvezetője voltam. 1996 júniusában léptem át a vállalkozások világába: ekkor alapítottuk meg azt a céget, amit ma már Promeleknek hívnak, és villanyszerelési anyagok nagykereskedelmével foglalkozik. Emellett pár éve visszatértem a civil szférába is, immár lassan négy éve a Romániai Magyar Közgazdász Társaság (RMKT) országos elnöke vagyok, úgyhogy ebben a minőségemben is ismerhetnek.

De ha röviden meg kellene fogalmaznom, minek is tartom magam: elsősorban egy embereket fejlesztő vezetőnek. Személyes célomnak tűztem ki, hogy erősítsem az erdélyi gazdasági életet, és segítsek jobb vezetőket nevelni, mert meggyőződésem, hogy a jobb vezetők jobb minőségű munkahelyeket teremtenek, ami összességében hatalmas társadalmi hasznot jelent.

Számos olyan programot szerveztek, vagy vagy részese, ahol fiataloknak igyekeztek segítséget nyújtani, mentorálni őket. Hogy látod, mennyire térül meg ez a befektetett energia? Vannak olyan fiatal vezetők, akiknél szemmel látható a változás?

Ha ezt tisztán üzleti modellként kezelnénk, nagyon nehéz lenne kiszámolni a megtérülést. Számomra a mentorálás legtöbbször önkéntes tevékenység. Itt a „fizetség” vagy a jutalom kettős. Az első dimenzió az a felcsillanó szempár, amikor a mentoráltam rájön: „Hopp, erre a perspektívára még nem is gondoltam!” Gyakran kapok olyan visszajelzést, hogy egy-egy új megközelítés alkalmazásával sikerült áttörést elérniük.

A második dimenzió pedig az, amikor évek múlva találkozom egy volt mentorálttal. Volt olyan, aki elmondta: a közös munkánk során jött rá, hogy ő valójában nem is akar nagyvállalatot építeni, boldog és elégedett egyéni vállalkozóként. Számomra ez óriási eredmény! Más arról számolt be, hogy a beszélgetéseinknek köszönhetően sikerült egyensúlyt teremtenie a cégvezetés és a magánélete között.

Aki esetleg nincs tisztában vele: a Promelek az egyik legnagyobb hazai, magyar alapítású vállalkozás Erdélyben. Ennyi munkát hogyan tudsz összeegyeztetni a mindennapi élettel, a közösségi feladatokkal és a családdal?

Erre a kérdésre hét-nyolc, de tíz évvel ezelőtt is biztosan azt válaszoltam volna: sehogy. Viszont körülbelül tizenkét évvel ezelőtt megérett bennem a felismerés, hogy ha nem vonok be magam mellé felsővezetőket a cég irányításába, akkor előbb-utóbb a saját cégem rabjává válok, vagy – ami még rosszabb – én magam leszek a vállalat fejlődésének legnagyobb akadálya. Egy ember, az csak egy ember.

Sok munkával és komoly befektetéssel sikerült felépítenünk egy kiváló vezetői csapatot, és immár több mint egy éve hivatalosan is átadtam a Promelek vezérigazgatói pozícióját egy munkatársamnak. Ezzel elég sok időm felszabadult, így jobban tudok a lényegre koncentrálni. Ez persze nem azt jelenti, hogy nem kell sokat dolgozni, de az énidőre és a családdal töltött időre mindig is odafigyeltem. A gyerekeink már felnőttek, kirepültek, így valamivel szabadabb vagyok. Ráadásul az engem érő sikerek annyi plusz energiát adnak, ami sokszor feledteti a hétköznapok fáradalmait.

Érdekes megfigyelés, hogy miközben beszélsz, nagyon kimérten fogalmazol, mégis rengeteg energiát sugárzol. Egyáltalán nem érződik rajtad a fásultság, pedig nem tegnap kezdted a vállalkozói létet. Sokan már fiatalon szembesülnek a kiégéssel, a burnout szindrómával. Neked hogyan sikerült ezt elkerülni?

Hát, ha ez egy őszinte beszélgetés, akkor be kell vallanom: én is csak ember vagyok. Nekem is vannak érzéseim, bennem is felgyűlnek a feszültségek, a kudarcélmények. Régebben ezeket rosszabbul kezeltem, ma már kicsit jobban megy. Rengeteget dolgoztam magamon, folyamatosan járok képzésekre, és figyelek az egyéni fejlődésemre is.

De még így is előfordul, hogy egyszer csak elfogy a motiváció, és felteszem a kérdést: „Ezt most meg miért akarom megcsinálni?” Ilyenkor mindig az segít átlendülni a nehézségeken, ha visszagondolok a korábbi sikerekre. Arra, amikor sikerült megvalósítani valamit, amiről azelőtt azt hittem, szinte lehetetlen. Emellett ott van a nagy küldetésem is: egy erős, erdélyi magyar gazdasági közösség felépítése. Ha ez a cél lebeg a szemem előtt, az mindig ad egy extra lökésnyi energiát.

Azt nem mondanám, hogy valaha is elértem a klasszikus kiégés szélét. Kimerült és stresszes voltam, de kiégve nem. Ami engem, és a munkatársaimat is mindig átsegít ezen, az egy nagyon egyszerű szabály: meg kell tanulni ünnepelni a kis sikereket. Ha a napi vagy heti apró eredményeket nem ünnepeljük meg, könnyen úrrá lesz rajtunk az érzés, hogy egy helyben toporgunk, hiszen a nagy végcél sokszor beláthatatlanul messze van. A vezető egyik legfontosabb feladata, hogy a nagy célokat kis, teljesíthető lépésekre bontsa le.

Rengeteget utazol, több országban is megfordulsz, és úgy a civil, mint a gazdasági szférában átfogó rálátásod van a helyzetre. Sűrűn hallani, hogy milyen szörnyű itthon a helyzet. Te hogyan látod: jó irányba halad a hazai közösség?

Rám azt szokták mondani, hogy én vagyok a „szolgálatos optimista”. Az eddig megélt tapasztalataimból kiindulva azt mondom: elsősorban hálásnak kell lennünk, hogy egy ennyi lehetőséget tartogató, folyamatosan fejlődő országban és társadalmi környezetben élhetünk. Erdélyi magyarként azt is fontos elismerni, hogy bár olykor vannak még magyarellenes megnyilvánulások, a probléma nagyrészt megszűntnek, de minimum drasztikusan lecsökkentnek tekinthető.

Ha a gazdasági oldalt nézzük: évtizedes hagyománya van már a magyar nyelvű szakoktatásnak, rengeteg a mentorképzés, a vállalkozói iskola – például az Erdélyi Vállalkozói Iskola –, és aki fejlődni akar, annak ma már számtalan lehetősége van rá.

Két dimenzióban viszont még mindenképp fejlődnünk kell, ami paradox módon látszólag ellentmond egymásnak. Az egyik az alázat és a türelem: meg kell érteniük a fiataloknak, hogy egy jó ötlet beéréséhez idő és kőkemény munka kell. Nem szabad abban a tévhitben élni, hogy holnapra mindenki hihetetlenül sikeres és gazdag lesz. A másik dimenzió pedig a bátorság: mernünk kell kilépni abból a burokból, amit erdélyi kisebbségiként magunk köré húztunk. A mai digitális világban egy jó szolgáltatásnak nincsenek határai. Minimum a teljes román piacot célba kell venni, de ha lehet, még messzebb is kell tekinteni. Kellenek a regionális bajnokok!

Ha összehasonlítod, mi volt öt évvel ezelőtt és mi van most, pozitívnak látod a különbséget?

A környezetemben hatalmas nyitottságot tapasztalok a tanulásra és a fejlődésre. Vannak olyan vezetői programok, amelyek komoly anyagi ráfordítást igényelnek, mégis teltházasak. Ez egy nagyon egészséges tanulni vágyást mutat, amit én szeretnék minél inkább divatba hozni. Egy jó vezető, akárcsak a jó pap, holtig tanul. Aki azt hiszi, hogy befejezte a fejlődést, annak el kell fogadnia, hogy előbb-utóbb a szervezete fejlődése is megáll. Egy vezető nem várhatja el a csapatától a tanulást, ha ő maga nem mutat erre személyes példát.

Említetted a képzéseket. Ha jól tudom, az YPO (Young Presidents’ Organization) tagja is vagy, ami egy globális, nagyon szűk körű vezetői társaság. Hogyan lehet ide bejutni, és milyen lehetőségek nyílnak meg ezen keresztül?

Az YPO egy nemzetközi vállalkozói, vezetői szervezet, világszinten nagyjából harmincezer taggal. A romániai szervezetnek durván 120 tagja van, ebből jelenleg heten vagyunk magyarok. Komoly cégméreti kritériumoknak kell megfelelni a belépéshez, de van egy soft kritériumrendszer is: megvizsgálják, hogy a jelölttel szemben nincsenek-e etikai, erkölcsi kifogások. Emellett komoly éves tagsági díj is van.

Viszont ez a hálózat olyan kapukat nyit meg, amelyek elképesztőek. Együttműködnek a világ legnagyobb egyetemeivel – Harvard Business School, London Business School, Stanford, Oxford. Én is ezeken keresztül iratkoztam be programokra, a London Business Schoolban például már nyolcszor jártam. Persze, vannak más, kisebb cégméretet megkövetelő szervezetek is. Amit viszont minden vállalkozónak javaslok: ha belép egy ilyen klubba, nézze meg, mi a valós mögöttes tartalom. Ha csak az egyszerű klubtagság a cél, az kevés. Ha viszont tényleges értékteremtés, tudásmegosztás és egymás támogatása zajlik, akkor azt ki kell használni.

Szinte minden nap tanulsz. Hogyan látod magad a következő periódusban? Egy éve átadtad a vezérigazgatói széket, az RMKT elnöki mandátumod is lassan lejár. Mire szeretnéd fordítani az energiáidat?

Az RMKT elnöki mandátumom valóban lejár, azonban nem tűnök el a szervezet környékéről, de az aktív irányítást átadom.

A Promeleknél az operacionális vezetés már nem az én asztalom, viszont az igazgatótanács elnöki pozícióját továbbra is én töltöm be. A fókuszom a cégcsoport fejlesztésén lesz: már van három társult cégünk, és a közeljövőben továbbiakat is tervezünk. Emellett van egy-két dédelgetett, egyelőre titkos projektem is, ami mindenképpen a vezetőképzéshez fog kapcsolódni.

Hogyan kell elképzelni itthon egy ilyen vezetőtanácsot? Nálatok ez hogyan működik a gyakorlatban?

Gyakorlatilag egy háromfős igazgatótanácsunk van, aminek én vagyok az elnöke. Évente egyszer találkozunk személyesen, és maximum háromszor online. Kizárólag a stratégiáról beszélünk: tartjuk-e a kijelölt irányt, vagy min kell változtatni. Erre úgy kell tekinteni, mint egy felülről figyelő, a döntéseket előkészítő és jóváhagyó, de a napi végrehajtásban részt nem vevő szervre.

Nem titkolt tervem, hogy a jövőben létrehozzak egy külsős tanácsadói testületet is. Olyan embereket, akiknek semmi közük a cég napi működéséhez, viszont más iparágakból érkezve külső szemmel látnak rá a folyamatainkra. Amit minden nap magad előtt látsz, abban sokkal nehezebb észrevenni a hibákat vagy a kitörési lehetőségeket. A mentoráltjaimnak is mindig azt szoktam mondani: „Work on the company, not in the company.” (A cégen dolgozz, ne a cégben!)

Ezt a vezetési struktúrát már a kezdetektől felállítottátok, vagy időbe telt, míg eljutottatok idáig?

Nagyjából húsz év telt el a cég életéből, mire eljutottunk odáig, hogy az operatív menedzsmentet szétválasszuk a stratégiai döntéshozataltól. Ez minden tulajdonos esetében egyéni kérdés: van, aki szeret a napi ügyekben elveszni, más inkább professzionális vezetőkre bízza ezt, és megmarad a stratégiai szerepben. Én alapvetően egy kényelmes ember vagyok, és hiszek a társas munkában. Ha többféle megközelítés ütközik, abból általában egy harmadik, sokkal jobb megoldás születik. Egy cég persze tud hatalmasra nőni vezetőtanács nélkül is, de az a néhány ember, aki az egészet a vállán viszi, egy idő után borzasztóan kimerül.

Érdekes kérdés: ha én elakadok valamiben, meg tudok kérdezni nálam tapasztaltabbakat, mondjuk téged. De te kihez tudsz fordulni itthon, ha tanácsra van szükséged?

Az YPO-nak köszönhetően tapasztaltam meg igazán, mit is jelent egy bizalmi kör: amikor 8-10 vezető rendszeresen leül egy biztonságos környezetben beszélgetni, az életmentő tud lenni. A vezető ugyanis a cég élén nagyon könnyen elszigetelődik. Nem mondhatja a munkatársainak, hogy „hú, ma reggel semmi motivációm nem volt kikelni az ágyból”, vagy hogy „fogalmam sincs, miből fizetjük ki a jövő havi béreket”.

Kell egy biztonsági sziget, egy bizalmi kör. Sokszor már önmagában az is enyhíti a feszültséget, ha valaki képes hangosan megfogalmazni a félelmeit. Meggyőződésem, hogy a cég méretétől és az iparágtól függetlenül a vezetők problémái nagyon hasonlóak. Minden vállalkozónak szüksége van minimum egy bizalmasra, vagy még inkább egy bizalmi körre, ahol nem feltétlenül tanácsokat osztogatnak, hanem egyszerűen csak meghallgatják egymást.

Mi lenne az az egy tanács vagy gondolat a saját élettapasztalataid alapján, amit útravalóként átadnál az olvasóknak?

Ha a korábban említett két dimenziót egyetlen mondatba kellene sűrítenem, akkor ezt mondanám: bátorság, alázattal ötvözve. Bátorság ahhoz, hogy amiről azt hisszük, lehetetlen és kivitelezhetetlen, annak igenis neki merjünk fogni; és alázat ahhoz, hogy legyen türelmünk kivárni, amíg a munkánk gyümölcse beérik.